高徒說

教科書很難不寫的案例，明碁不出資購併西門子手機部門，卻倒陪300億，以天數來算，一天虧一億。

併購西門子100天時的意氣風發，完全沒意料到一年內，百億錢坑的事。 圖片 遠見

首先，不出資購併不是新聞，保險公司常常捧著一堆現金，請你購併公司，因為保單都是先收費，不出資不表示不用承擔風險，AIG就是賣出一堆CDS 違約交換保險，結果收的保費遠遠低於理賠金額，這種印鈔機產品在太平時期，收了一堆保費。等到雷曼兄弟地雷爆發，鉅額理賠活活的拖倒公司。同樣的，明碁購併時，承擔了勞退責任，這部分若是財務轉型失敗 (公司事後對於資金不足，用了這樣的術語，就是兩手一攤，我沒錢，當初是裝闊)，必然資不抵債，倒閉收場。聯想電腦收購IBM PC部門，擔心的一定是類似的運營費用，不是只想到IBM招牌可以用5 年，爽爽掛名牌賣電腦。

這裡我引用一下課本﹔

一年前併購該子公司 (高徒按: 德國手機子公司)  時的意氣風發，換來了一年後公司帳面虧損高達8億歐元，合新台幣350億元，平均一天虧損 1 億元。

明碁當初是以不出資方式購併德國西門子手機部門，但最後卻因子公司成本結構改善的速度不夠快，而新產品推出的速度又落後，導致虧損累積擴大，最後必須放棄子公司才能斷尾求生。

先說，會聊到哪，不一定，總之，會一窺馬斯克魯莽但有幹勁的一面。

馬斯克傳  圖片 天下文化

聖誕節到了，沙加緬度的資料中心，因為租約到期，必須搬遷。沒想到，需要3到6個月，馬斯克想到土法煉鋼，硬是找了搬家公司，拔了電源，搬了30台伺服器。

當然，搬運是成功了，只是這批伺服器被鎖死連結到沙加緬度的其他伺服器，因此，造成Twitter當機。

不過，老闆的決心還是展現了，後續的搬運，應該會快點。

先給連結，讀完有興趣，您回來，會有下集。

今天不是要教什麼阿基師的小撇步，也不是要講留美學人怎麼到矽谷發大財，反而是在紐約開真正高利潤的雜貨店，傾銷魔術方塊，聽到這裡，戲台下的聽眾走了一半，我可不要說，該留下來的沒留下來，這樣讀者要歸零了。您先別急，您是不該走，一定會留步。不是要教你發財，而是要聊管理，尤其是商學院不教的實戰經驗。

經驗是無價寶，不必虧錢買教訓，不用先投資後倒閉，作者分享撇步，你可直接避免不必要的失敗。   圖片：中央社 黃文局征戰紐約40年江湖撇步 不只是商場筆記還充滿對台灣的愛

講到實戰經驗還真的不能不提川普，讀書吊車尾也就罷了，轉學華頓還靠家裡塞錢，總之，不是學霸，然而書沒讀成，即使目前虧損驚人，銀行利息也是日息台幣上千萬，川普不但廣告從不用錢，選總統還能讓媒體天天負面報導，省宣傳費，順便激起粉絲媒體打壓同仇敵愾的精神。掛名大陸的一些商業大樓，不但沒出半毛錢，還能空手套白狼，以授權費名目白收錢。這就不能不佩服江湖撇步了，街頭混混硬是強押哈佛商學院出來的地頭蛇，靠的就是不要臉，不怕曝光，個人就是品牌。什麼行銷靠戰略啦？廣告編預算啦？這種教科書等級的招數碰到無賴川普，就是一條死路。黃文局自謙讀書不成改從商，其實深得小雜貨店的行銷秘訣，拿出幾招給讀者，萬一哪天您不讀博士，該行去賣雞排，也好掛個博士雞排，威風一下，歐讓郭董嘆息台大教育資源被丟水溝裡。

首先第一招，務必要見風轉舵，不要傻等。作者看到魔術方塊流行，立即專機進口魔方，這等膽識，怕是我輩書生沒有的，百萬運費賺得回來？偏偏熱潮上，有貨就是王道，批發商拿到第一批貨，還是店家流血殺出，虧本供貨，中盤商自然忠誠跟隨，後面海運的大量魔方，店家也就賺得盆滿缽滿。這種先攻佔市場，再考慮獲利的模式，在大陸的京東、淘寶早就是常識了，先圈粉後獲利，就是教科書常常提的壟斷，先壟斷，後面也就沒有什麼價格戰好打了，敵人全部死光了。

第二招，加強管理，靈活換將。各國分店都有經理，一早老闆電話查勤，不管是經理電話沒接，或是員工回答散漫，老闆一一記住，等著替換經理。都說要好好聘人，分權而治，那是教科書的理想國度，現實世界，經理不滿三個月就敢租對面的店面，跟你對槓，哪有什麼江湖道義，聯邦制的分權，在通用汽車行得通，這種小小雜貨店哪裡留得住人才呢？這時候，加強控管才能為企業留條後路，留下十大買家資料，分店還在，至少經理可以換人做做看。

最後，作者自謙，若是應用到其他行業，沒有效果，是作者功力低，不是讀者慧根淺，這我又要幫作者講話了。江湖撇步，看敵人的招式來出招，不能死背拳法，白白挨打。我舉個例子：大前研一的企業參謀就是好例子。雖說SWOT分析無堅不摧，問題是在其他企管公司就是有氣無力。沒想到大前研一把之前經手的企業案例，化成操作手冊，一時神兵在手，攻無不克。難道之前的機會威脅分析都錯了嗎？其實沒有錯，問題卡在照抄課本，了無新意。大前研一想到了企業各個不同，如果量身定做，提供專門的方案，甚至直接把經理人選推薦出來，這種有執行方案的建議，不是比照抄哈佛個案分析強了百倍嗎？就因為有這樣的執行落差，才讓SWOT 分析在麥肯錫起死回生，不是什麼新招，而是依據導遊經驗，融入街頭智慧 street smart，大錢研一碰到不同的CEO才能見招拆招。作者提的“當年勇” （自謙非英雄，可提當年勇），有人物有事件，可以合理套用，如電話查勤就是教科書walk around management. 批量空運魔方，就是所謂的規模經濟與市場先發，都是有商業哲學的冒險，不是什麼怪招，當然如果你比較喜歡川普那種借錢裝好漢，亂髮當招牌的怪招，也不能說錯，只是背後的哲學我早就分析如下：川普經營學---非正規戰法背後的正規哲學  歡迎參考。談到這裡，我的UCC即溶咖啡➕瑞穗鮮奶，高徒說特製拿鐵在等我了，管理應該怎麼聊？您經營路上的竫友，我們下次見。

4500萬本票是投資？是借款？看完律師雙方的故事，我還是霧煞煞，不如來談談創投注資，大家都認為天使投資人的錢燒光了，就要去找創投，千萬別急，首先股票比率要低於49%，不然會失去控制權。其次，換到的股權，千萬注意是要能投票的，不是只能分紅的，老美買了很多日本股票，發現日本人關上辦公室的門，就能繼續營運，因為那些是外部股。

好商業喔！能不能文青一點，那我就跟你聊文青。話說小說家一周可以寫完一篇作品，頂多耗掉一疊稿紙，導演可不一樣，高 火田 勳因為投資人的無限額投資，後續還由繼承人繼續支持，花了50億日圓，拍了輝耀姬。魏德聖透過中影，找來不太天使的郭台成，用本票換來拍攝基金，雖然口口聲聲說是投資，卻沒想到連版權的賣權都被拿走，只能用 1元賣出賽德克巴萊的版權，這時，商業的重要性，就不用我提了，喜歡詳細情形的，蘭天律師為你說明白：

回歸投資本身，我覺得投資一定要小心條約的部分，公司其實就是一堆條約的總和，如果不能透過條約保障雙方，就不能貿然接受資金，吞下有毒的金蛋。

也希望所有投資與被投資的爸爸  父親節快了！

高徒

元宇宙提到digital twins，可以透過VR 和朋友社交，不只是表情符號，可以有人和身體，甚至 Snow Crash 潰雪，以虛擬空間觸發眾多科幻電影的靈感，從駭客任務到全面啟動(中港譯名：盜夢空間)，都能靠電腦網路或潛意識，看到彼此的分身。方便上當然是很方便，然而本尊到處都是也令人困擾，以下就資安與個人認同，抒發自己的看法，絕對主觀，也歡迎討論，人文科學沒有標準答案，鈾原料該發電還是拿來做導彈，也是人為判斷，愛因斯坦的相對論，並沒有提供答案，只是愛因斯坦提醒政治人物：讓世界維持在M 物質的這一端，而不要隨便讓 E 能量這一端隨便的爆炸。元宇宙在電子通勤、視訊會議上的影用，大家討論得很多了，在資安和個人認同上，我就分析如下。拋磚引玉，希望不怕淺陋，只求激發思考。

先不管大人要不要元宇宙，在青少年常玩的Roblox 已經辦過虛擬演唱會了。  

How Roblox Embraced Indie Game Makers to Become a 30 billion Company

首先我更加提醒，密碼的加密會更加重要，什麼？本尊來了還有假，還要什麼密碼？看過不可能的任務的keyu們都懂，Ethan 可以化身蘇聯將軍或黑道老大，連聲音也有變音器處理，這還是在磚灰(brick and mortar 實體世界，磚與泥灰)世界，到了virtual 世界，根本不用面具，不必變聲，全部都是運算出來的，沒有更真，只有最真。這時候，誰保有那組密碼，分分鐘可以把本人否定掉，取而代之，數位篡位，時時會發生。此外，我們也常常在提款機或櫃檯輸入pin 碼，到了虛擬實境，的確會更常輸入，甚至一小時就要重新輸入，以免駭客在這段時間，成功駭入系統，取代真身。這類情況，也一定被詐騙集團盯上，隨時可以傳送假訊息，發訊端的位置資訊，也必然會被竄改，只能靠收訊者找到求證管道(落伍的手機通 訊？)，才能比免被騙。

接下來我要提一下聊天機器人，當更多服務人員，其實是bot (聊天機器人)，我休假時，還是有分身會幫我機械性的處理一些社交工作，發發生日祝福，此時，我和分身的腳色，會開始混淆，到底哪些朋友我發過生日祝福，哪些又是分身一不小心幫我回應的，我可能無法一一記起。當然，小事也罷了，一些更重要的訊息，只要bot 一處理，就能發訊息，Musk 想聽 Windwos 的認證碼當床邊故事，bot 不就乖乖的唸出來了嗎？不管重不重要，只要資料化、數位化，電腦都一清二楚，難怪可樂的配方不准輸入電腦，就是要防著駭客和自動化的機器人(即使是無實體的聊天機器人，一樣很危險)。身分的混淆也容易造成責任的分散，以往謹言慎行，怕說錯話，有分身在旁，砲火亂開，相信一些社交災難，常常會發生。最近民眾黨來了Vote White. Vote Right. (只投給白人，只投給右派。不代表本站立場)，就是文案人員，跳過審查，也未提醒黨主席，可能會發生的誤讀，所造成的結果。原來不是柯P才有亞斯伯格，其他的工作人員也會罹患。

總之，digital twins之類的科技，困難不在於做得多逼真，而在於怎麼分辨真假。而應用上也不是靠程式碼，而要靠使用者的謹慎與巧思。多跑實體場合，少用元宇宙，真的要到加勒比海虛擬度假，也千萬別呼朋引伴，那個 "朋友"不但可能是詐騙集團，甚至可能還是AI詐騙集團，連真人都不需要。元宇宙反而是個很個人的孤獨宇宙，希望我的預言不準，祖克伯繼續靠元宇宙租金過豪華生活。(截至目前，即使是限制社交距離的疫情期間，元宇宙的收入還是非常有限在  泡沫破滅後，元宇宙才正要站上發展起點 文中，黃仁勳的應用，畢竟還是在商業用途，不知道未來會不會像傳line一樣普遍) 但是我不會過分樂觀，把身家押在元宇宙股，似乎一些可樂概念股，還是我能懂的 "科技"。

上次在[ 格友悄悄話 ] 從麥當勞理論看台灣是否會烏克蘭化?------兼評世紀之戰13集 提到丁野出現，而方新俠卻臨時放棄復仇，本次管理怎麼看，將繼續評論世紀之戰，也聊聊新內閣的任務。關於看守內閣或看守總統該怎麼維持現狀，大家都已經有看法了，然而，未來的四年，新的總統要面對控制通膨的挑戰，也需要面對美中軍事對抗的局面，然而在內之前，我們要先面對持續的防疫政策。我們一起看下去。

不需要隱形戰機，而需要晶片產業。美中對抗並不是只有軍事面。       圖片：US Airforce  (combatindex.com)

新內閣面對物價挑戰，首先一定要穩定政府的財政紀律，自從軌道建設以來，超支已成常態，政府借債不再能依賴未來稅收論了，因為總有一天，來稅收都付不了利息，甚至Greenspan 也在國會承認，美國政府早就動用印鈔特權了，聯準會打算跳過稅收論，直接印鈔票來當作債務清償了，用白話文來說，打算賴帳，透過通膨來搶老百姓之前賺來的財富，債務不會用稅金還了。但是台灣不是美國，賴帳後，印的新台幣，國際上是不收的，新內閣若真能體認這點，好好的控制支出，不亂開選舉支票，就是穩健。

這時，世紀之戰又回到股票戰了，丁野和方新俠也動用了籌碼戰，打算一決生死，謎底我可能在下一篇文章揭露，這次我擇說說價值投資論，價值投資只要計算企業的獲利能力，也就是所謂的股價淨值比，不要因為資本利得，高估股價，不能說沒風險，但已經大大降低投資的風險，在這麼刺激的劇情裡談這個，有點沉悶，但沉悶才能賺錢，要刺激，搭雲霄飛車就夠了。

回到新內閣上，第二點，大家說政府要繼續防疫，卻對大批返國旅客束手無策，之前的高端之亂，也就不用擔心了，更重要的是，未來的防疫，要科學，也要未雨綢繆，面對大量的國人返家，如何多備藥物，多清點床位，此其時也。嚴陣以待，也要持續的提供疫情資訊，幫助民眾決定出遊的風險。疫情從來都不是單純的天災，怎樣避免過多的人禍，才是重點。沒有防疫的混亂，在面對美中對抗時，比較能有多餘的心力，取得對抗平衡點。

沖上一杯咖啡、備好iMac 鍵盤和iPad，我就鑽進這裡，像在咖啡廳一樣的跟各位一起求知，如果你願意，可以放下手中的工作或家事，和我一起享受學習的樂趣，歡迎來到高徒說。這次聊的天災有點沈重，然而，習於颱風的我們，和日本類似，不太感覺颱風是重大的災害，甚至颱風假還是個縣市首長，展現未卜先知的機會，獲得X神的稱號，然而Ｘ神（如果是現在的台北市，就是柯神，依此類推）畢竟是人，除了偶爾猜中，更多的時候，會讓市民朋友在風雨中趕上班，又在上班途中被通知，你該去接小孩回家了。書籍中又有什麼啟示呢？讓我們一起來學習，

諾亞有防災計畫，我們的防災計畫又是什麼？

我翻閱了改變世界的簡單法則，想從統計數字來證明美國政府低估颶風的威力，然而，我發現關聯性不強，畢竟偶發事件不容易用類似冪次定理來證明其規模大小，往常百年一遇的颶風規模，在異常氣候下，已經變成每年一遇，於是，我回歸到聖經，打開創世紀，閱讀挪亞時代的大洪水，聖經上，神與世人約定，大洪水是空前絕後，僅此一次。諾亞也沒有造第二艘方舟，然而他也沒有輕忽一次性的災難，透過一次大災難，洪水考驗了了諾亞的應變能力，諾亞造了方舟，其他人沒有，證明防災不是笑話，防災是必要的事。現在百年一遇的災難，變成一年一次，同樣考驗世人對於災難預備的警覺性。如果新常態已經成立，黑天鵝事件就要變成常態性來處理。

於是，透過諾亞的智慧，我知道必須接受氣候變遷的事實，防災不再是百年一次的猜謎，防災必須是一年一次的常態性活動。

全國和我個人，都還在悲傷的情緒中，很難有什麼理性的論述來解釋這一切，然而，為了避免未來更多的傷亡，又不得不像烏鴉一樣空叫兩聲，希望當局人士，能夠廣開言路，少繞冤枉路，少流失寶貴的生命。

聯合號系列火箭  （此設計為兩節式火箭，俄羅斯製造）  出處：維基百科 聯合系列運載火箭   

從李義祥與借牌公司的問題，到政治責任是院長、部長抑或是總統？這都是有道理的議題，然而，落實到現場，真正的改變常常是不起眼的監視器，甚至是事故地點前三公里處，一面人工搖動的禁止通行紅旗，這些都是執行力的問題。當然廣泛的討論有助於建立共識，問題是有效的解法常常不是共識決，也就是不是符合常識的方法。以太空火箭為例，並不是一具大火箭全程包辦，而是由小火箭進入地球軌道，而這之前，由中火箭在高空推動小火箭，而一開始，由地面的大火箭推動中、小火箭。看似繁複，卻非常節省燃料。也就是把燃料分段配送到適合的高度，這才是正解，一開始就沒有預留高空中該用的燃料，或者在高空一路拖著不必要的空火箭重量，反而非常愚蠢。台鐵的組織問題，千頭萬緒，而政治人物經營組織的能力，更是備受質疑，然而在這些問題解決前，能不能先把Ａ物體(太魯閣號）和B物體（工程車）區隔開來，有非常多的方法，也不必動用高層人事案或改變政府採購法。例如：兩截相鄰的隧道間，一段短的明隧道就能擋掉很多障礙物，將此列為標準操作 (SOP)，就能把災難化於無形。又例如時間分割法，也就是甘特圖，透過嚴格執行行駛計畫，就能讓軌道上有順向的用途，也有逆向的用途，這次如果連工程執行的部分，也納入嚴格的甘特圖，在假日也派出監管巡邏人員，也一樣產生效果。這一切，都可以透過執行力來解決。若是台鐵本身已經被判定沒有執行能力與改善能力，找不出真正的問題，也可以包給特定的獨立單位來監督，就像NASA自認無法找出火箭失事的原因，就由體制外的獨立單位來調查，提供資料的員工，身份也會完全保密。

在推薦一位朋友的高年級實行生影評時，順便注意到他申請MBA時，申請過程曲折離奇，而點閱率也奇高，讓我了解，這個管理學程，並不是什麼冷門話題，而是某段時間，中階主管補學歷的熱門搜尋，也許現在，有人懷疑花時間、金錢去唸，值不值得，然而，這類學程總是職場上真實要面對的關卡，以下，就我所知的範圍，幫大家開縫小門，一起來探索。

中階主管都是窗邊族？抑或是進修中的未來CEO?  (圖片源自自由時報 請合理引用並註明出處）

說到MBA課程，一定要提提彼得杜拉克在 Claremont研究所設立的管理專班，當然，當時並不知道會衍生成正式大規模的學程，只是杜拉克關於管理，小小的實驗，除了要有三年的工作經驗，還必須修歷史、政治等人文課程，當然，現在談通識教育，大家不覺得稀奇，當年在商學院開文化課程，可是先河。透過商業課程培養經理人，這麼簡單的概念，終於衍生出哈佛商學院之類的MBA課程。一些修過EMBA這類執行長級課程的同學，一定對於高昂的學費，以及同學們的職位，印象深刻，我這裡除了品酒與高爾夫之外，也來聊聊課程的目標與功能。實務課程之所以艱難，乃在於真實世界千變萬化，柯達的數位相機策略，如果移到汽車界的自駕領域，說不定就成功了，柯達想等數位相機達到底片畫素再大量銷售，Google的自駕車也是同樣的策略，要等到接近人類駕駛的安全性，才真正上路，免得一次重大意外，就結束產品生命。然而真實世界中，Google仍然燒錢研發自駕車，而柯達已經破產，只能重整或清算。這不是資本等級的差距，而是產業特性不一樣，自駕車市場未來可能贏家全拿，授權給各大車廠，值得冒險投資，數位相機卻是充分競爭市場，零組件是公開，消費者也不太有特定偏好，不可能因為柯達的品質略佳，就能壟斷市場，Sony、Panasonic 的機海策略，已經印證了數位相機分眾多、規模小的市場特性，此類競爭態勢，就留給有興趣的讀者，細細品味。管理課程也因為商業上，充滿了人的判斷，要編定合理的科目，有其難度，雖然目前的MBA課程已經沒有那麼重的人文氣息，偏重資、銷、人、管（策略）、財之類的專業科目，我仍然推薦杜拉克的歷史、社會路線，強調人文科目的強項就在於沒有標準答案，只要求高標準的思考品質。

聊到這裡，有人要說，我又沒有要跨海念MBA，只是想到台、清、交甚或隔壁的科大補個學歷，需要知道這麼多嗎？而校校有MBA，錄取率高，看來甄試建議面試指導也不是那麼必要。除了補學歷這樣的思維，我還想提一下歸零出發想法，建議以破釜沈舟的決心，打開人生的新局面。以黑幼龍為例，為了讀羅耀拉的溝通碩士，當時也是辭了副社長職位，直接到校園歸零去。相較之下，只拿到一張文憑，代價著實太高，那是二代企業家的奢侈，上班族還是裡子重要，挑選課程時，務必打聽之前的學長姐，後續的發展，或許有人說，那是同屆的人脈強，萬一我這一屆都是一堆剛出校門的上班族，豈不是白搭。其實好的MBA課程，是可以補足某些經驗上的缺陷的，以哈佛商學院為例，因為高度重視案例分析，即使是剛畢業，也會被各種產業高薪聘請，並不是因為學長、姐暗留缺額。如果該所大學的MBA缺乏這樣的特性，建議要三思，至於國內教育類院所，紛紛開設商學院，我樂觀其成，也想呼籲，這類學程，性質特殊，若是校方沒有納入產業概念，空泛的談一些理論或管理科學，非常可能流於趙括的紙上談兵，波特紅極一時的五力分析，就是因為很難因產業而差異化，已經被市場淘汰。

張忠謀先生是大家耳熟能詳的人物，一句燕子來了，更反映他的國學程度，然而今天要介紹的不是他本人，而是他創立的商業模式，在半導體產業中，創立了一番新局面。

看過漫畫版的台積電歷史？ 取材自天下文化 （引用時請合理使用，註明出處）

首先談到代工，不免先想到台灣早期的成衣業，或是Nike在大陸的血汗工廠，鮮少會有人想到高科技業，當然，IBM當年錯誤的決策，把軟體外包給微軟，硬體外包給台灣的宏碁和其他廠商，意外的建立起台灣的電腦產業，可能是少數能想到的高科技案例。然而策略不怕舊，只怕用錯地方。成衣業因為需要臨時的大量勞力，卻又不需要長期聘用，養大了代工業者，高科技產業員工數量不多，為何也要代工呢？原因就是生產工具的進入門檻極高，不是 Intel 之類的大公司，根本買不起，於是產生了代工需求，台積電順應客戶需要，接單生產，甚至發展出fabless semiconductor company 無工廠半導體公司，讓晶片設計公司，一躍跨入製造領域。既壯大了自己，也成就了客戶。如果行銷就是創造顧客，那麼iPhone創造出高端智慧型手機的消費者，，而台積電創造了無工廠半導體公司，自然帶來可觀的業績。

過去的個人經驗，雖然也間接的為台積電工作過，也看過張忠謀本人簽的文件，然而對張忠謀並未有深入了解的機會，沒想到張忠謀先生撰寫了自傳，讓我能近距離的接觸他的故事。他提起自已為了起薪問題，負氣去了德州儀器，意外踏入半導體產業，也說了為了領導博士級的屬下，讀了報酬率低的史丹佛半導體博士。再回頭去看過往的一手經驗，忽然了解，張忠謀處理經營或人事問題，都得益於這些過往經驗，因此可以提出分紅、升遷方案，甚至以雙首長制，留下人才，避免了新執行長上任，另一落選者求去，導致人才流失的危機。 

回到商業模式，不凡的經歷，有助於成立不凡的事業，由於服務過一級品牌，張忠謀知道，在大廠林立的半導體產業，競爭者都比中型國家還大（IBM年度預算超越台灣政府年度總預算），不可能純靠國家力量硬拼，大陸的中芯，韓國的三星，算是少數的例外，還是要回歸商業上的競爭優勢，台灣有八萬半導體工程師，人力就是優勢，唯有設法擴大規模，才能善用這項優勢，這時候，與其和各家品牌廝殺流血，還不如找出雙贏的策略，之前幫忙台積電形象廣告時，我曾提出 win-win 的概念，就是源於台積電獨特的商業模式。有了這個模式，競爭廠牌的晶圓，竟然和平的在同一家代工廠生產，這在廣告代理業中，簡直就是神話，可以想像奧美廣告同時幫可口可樂和百事可樂打廣告嗎？當然，代價就是永遠不跨入晶圓設計，免得意外成為客戶的敵手。這樣的商業模式創新，終於成就了半導體界一項「台灣全球第一」。

商業模式是公司服務客戶的特有方式，星巴克把第三空間玩得有聲有色，完全不在意高昂的店租被客戶拿來展示蘋果Macbook Air，保時捷即使會降低利潤，還是堅持以平均每輛車十萬的額度，支持賽車運動，這些都不是純成本考量，而是守護客戶的基本價值。台積電精益求精，發展出最先進的製程，卻是為了客戶的產品與市場，透過雙贏策略，打造半導體王國。當你想到商業模式時，請看看自己的產業是不是有有這類價值？你要拿什麼商業模式去守護核心價值。

寫部落格到今天，才發現我是透過寫作來學習的，不管是明治時代的日本，抑或是十八世紀的英國，透過寫作，活靈活現的社會片段，就在我腦中重現。我今天寫作要學習的課題是：你現在最該做的是什麼？

愛因斯坦的夢想不只是相對論，童元芳倒是把相對論這個夢寫得很好   (關於時間  <愛因斯坦的夢> 讀後 )

好像每個人的答案都很明顯，教育媽媽想把小孩帶好，上班族想把工作做好，銀行家想再投資幾個項目...不一而足，然而，每個人其實都有他非常獨特的任務，不一定是以工作來界定，以汪小菲當個例子，忙者設立S飯店的他，目前想多陪陪家人，把小孩帶好，成立世界性旅館集團，則不在目標之列。我的問題也是針對這個，當你有了特定的任務，如何完成那個任務，甘心樂意的當任務的僕人，就是最重要的。凡是人，大半都有自己想做的，譬如：愛因斯坦想當小提琴家，柯林頓可能想當職業薩克斯風手，然而，真正能做的卻是物理學家與總統。因為任務才是重點，個人某些才華可能不是。

你現在該做什麼？他讓馬斯克成立了特斯拉與Space X (太空探測公司，從事商業火箭發射)，他讓比爾蓋茲創立了微軟，他讓許多教育家創立了獨特的教育系統，如；蒙特梭利。不管多忙？今天花5分鐘，問自己，你現在該做的是什麼？

高徒  2017.3.21

把商學院的訓練，當作經理人就職前資產，目前好像很理所當然，如此說來，吳寶春念 EMBA 好像理所當然，文章標題似乎問錯了，不過這個想法在30年前幾乎不存在，因為當時的管理人，其實是在職場上，慢慢培養起管理技能，MBA學程也不存在，吳寶春是不是該去念個哲學博士或會計博士，應該就沒有那麼直覺了吧？

麵包好吃之後，變身管理者的麵包師需要學位嗎？   出處：Lin Chi [食] 高雄。吳寶春 麥方店

先從新聞事件來看，比較容易釐清原本爭議的點，也更能延伸出經理人的學位策略，吳寶春私下詢問政大能不能比較不正式的工作經歷入學EMBA學程，後續的學歷爭論，以及新加坡某大學提供的入學機會，大家就容易追蹤了，我先點出入學認定，其實是校方本身的權限，看似學歷價值保衛戰的爭論，其實經不起考驗，因為，EMBA學程這類的課程，其實在學術界並未正式承認，更多的MBA學生，對於學歷貶值沒有什麼影響，然而，就學習者這邊來看，是不是一定要去念這個學位，卻是可以討論的。

首先，學術圈有個專業性偏見，就是不教書的人，學位無用論，其實學位大有用途，大到進入政治圈，成為取得權力，小到私人企業的聘用與起薪，絕非學術圈口中的學位無用論，就是因為太有用了，學術圈某些人口中的學術無用，指的應該是學位不會用在它本來設計的用途，用來做研究。既然能夠用在其它用途，當吳寶春在管理連鎖麵包店，可能想把學位當作某種管理工具，好像也無可厚非，這樣說來，只要當事人很清楚用途，應該不存在學位誤用的問題，就像許多人會買跑車來凸顯自己的品味，並不是不知道跑車只有速度快，其他效果 (如：令女士們注意到車主)，不是車廠能事先幫你達成的。

進一步說，有人會覺得這樣的目的有點庸俗有點假，不妨從過程來檢驗這樣的學習，是不是只是美化形象，EMBA其實也沒有像刻板印象那樣，純然是培養人脈，變成企業家聯誼會，課程也真實的教授行銷、營運、人事......等管理技巧，能夠在工作之餘，學習全盤的管理理論，不見得就一定是虛榮，不妨看成是學然後知不足，至於學生之間的社交活動，普通大學生也會一起打球喝飲料，平常心視之即可，打打高爾夫球，或許社會形象奢華些，不需過多著墨。

看來我好像在為企業家唸書這件事辯論，其實，榮辱是他們自己的，我只是建議他們，好好規劃自己的進修策略，別被學位的光芒閃瞎了，專注在學位中，能帶來的真實效益，希望下一次有企業家進修時，社會上的論調不會只著眼於他有沒有那張大學文憑。

學管理的人常有一種迷思，以為經理人超人一等、天賦不凡，也因此具有特殊的權力。其實，經理人有另一面卻鮮少有人提起。

他被藐視，被人厭棄，多受痛苦，常經憂患，好像被人掩面不看一樣，我們也不尊重他。

以賽亞書53:03

責任到此停止，不再推託。   (歐巴馬應該常常陷入沉思吧！圖片出處：BuzzPo

經理人有另一個面向，就是負責任，而且是負他人的責。以美國總統為例，雖然整個國家機器，非常龐大，最後的成果，卻由總統來負責，The buck stops here. 責任到此停止，是每位總統的座右銘。越戰是如此，歐巴馬那飽受攻擊的健保，也是如此。尼克森被迫下了越戰停戰的命令，是因為他竊聽他人，才會落下把柄，讓對手達成心願，對方深知，對手的把柄，可以成為關鍵時刻的交易籌碼。若是他心無罣礙，或許歷史上的定位會不一樣。即使如此，那也是他必須做的決定，無法交給其他人。他必須做沒人想做的決定，去承擔無人可以承擔的責任。

面對岌岌可危的健保財政，只好選擇全民納保，雖然最低等級的保戶，等於是去當分母的，根本享受不到什麼醫療資源，然而，這痛苦的決定，還是要由總統來做，沒有人願意當這樣的壞人，寧願讓健保破產，這點，似乎和台灣的健保很像。

許多人會好奇，願景管理到底是什麼？其實，一開始，許多數據導向的管理專家，也對願景懷疑，沒有數字，沒有百分比，怎麼管理啊？ 其實，真正盲目的反而是這類專家，看似科學的23%成長率，又是怎麼來的呢？不也是根據人類基於過去的成長率，加上一層科學的面紗，對未來做預測嗎？釐清了這份疑慮，我很有自信的拋開假科學，分享願景館裡的精髓。願景管理其實是用一句大家能懂得話，讓人們知道目標在哪裡，例如：甘迺迪提出的送人到月球，再活著回到地球。雖然他沒看到成果，卻真的對太空發展，找到具體且長遠的目標，過去幾十年各國無法超越這個目標，小布希也提出2050重回地球，作為火星計畫的一部份。

經理人應該有創意思考，不是執行指令的機器人。   (六本木森大樓前的蜘蛛，圖片出處：alamy )

當初讀彼得杜拉克的管理聖經，真的深深打動我的，就是沒有數字這部分，脫去科學假面之後，管理的權衡與人味，深深吸引了我，而且，管理並不是脫離人的科學數據，而是和人息息相關的活動，如何透過日常的管理，達成凡人無法到達的境地，就是管理的妙處了。最近AlphaGo 打敗韓國棋王，也讓人們見識人工智慧的妙處，然而，讓這些圍棋專家、人工智慧專家與電腦工程師發揮特長的，正是教電腦思考這件事，而非等待更神妙的量子電腦。長久以來，電腦以高能白癡的角色，呆呆地執行人類的指令。今天，電腦卻要面對不確定的情況，執行人類沒有下的命令。這就是讓電腦能突破的關鍵：新的願景。或許許多人馬上會跳到電腦統治世界這樣的結論，統治也是一種管理，而電腦通常胸無大志，缺乏統治世界的願景，真正該小心的，是這樣的工具是不是落到想統治世界又心術不良的組織手中。

從願景管理到機器思考，我更體認，人類在許多思維上，是非常人文的，而非單純理性或單純科學的，我這裡的人文，指的就是沒有標準答案，Gardener 提出多元智能，也相信美國不需要教創造力，因為美國不那麼重視標準答案，反而亞洲的學生需要學創造力，透過沒有標準答案的創造力，管理才能真正卓越，如果擔心機器思考會搶經理人的工作，只要認清，真正會被取代的，正是機器人式的工作，管理這種藝術性的科學，不是機器可以輕易取代的。引用半澤直樹的台詞：不要去從事像機器人一樣的工作，做點有意義的事。

高徒 2016.317

新年到了，新希望是每年的新動力，對於2016展望來年的機會與挑戰，藉由禱告詞，勉勵自己也祝福周遭的人。

從景山看北京日出。  黑煙處看得出是北京那棟Z 字形大樓 (平面形狀)。

出處：国石记录的博客

主啊！

願你幫助我，對於新的機會，不要被難處遮了眼，要勇於挑戰，認真面對。

主啊！請你幫助願意努力的人們，不管處境如何不利，給他們希望與勇氣，幫他們面對挑戰，戰勝強敵。

我聽過：不要為了行善而經營，要為了經營而去行善。一開始，我覺得非常銅臭，怎麼連行善都要考慮錢呢？後來細細尋思，的確要先考慮錢的因素，沒有了最基本的資金，許多善意恐怕也要落空，Tesla 雖然只是一家生產電動車的企業，卻沒有被行善遮了眼，所以能夠生存下來，也對社會有貢獻，反而許多綠能企業和電動車廠，慢慢地退出市場，不再發生影響力。

雙馬達的Model S，行李箱寬敞，這個小孩能在裡面能坐得下。(圖片出處：http://myelectriccar.com.au/tesla-model-s-dual-mot...)

正因為我找不到論點支持行善與商業的交會點，我求助於聖經。聖經箴言三章27節說:「你手若有行善的力量，不可推辭，就當向那應得的人施行。」這段話讓我醒悟，大前提是有力量，行善之先，有培養力量的階段，若是跳過這個階段，直接要去行善，恐怕不容易，小孩子要健康長大，要好好讀書，就是對社會行善，這點相信不難理解，企業也是這樣，開創之初，要先獲利，要先站穩腳步，等到穩定了，如豐田這樣的大車廠，也願意出油電車，建立企業形象，感謝汽油價格高漲，這款車後來也獲利了。Tesla 和別的潔淨企業不同，並不認為行善就一定要虧本，要靠政府補貼，反而反向的進攻一般汽車業不喜歡的高階市場，以全電跑車的概念，開拓出獨特的市場，跑車廠商通常不喜歡全電的概念，因為動力型態差異，需要重新投資，加上既有的汽油車利潤考量，不太積極。電動車廠也不喜歡跑車的概念，因為技術門檻太高，因此，Tesla  並不是純粹的潔淨企業，而是經過深思的的汽車公司。

行善本身談不上對錯，正因為沒有了這層顧慮，相對的許多人對於如何行善也推定，沒有正確的方法，然而，聖經提醒我們，要 "手有行善的力量"，潔淨產業的經營者， 思考時有沒有納入這樣的智慧，會決定企業對社會的影響力。

副標：在管理現場的小說化場景其實比較真實

我有一陣子，很喜歡到小說裡找廣告公司的影子，不管是以廣告人為主角的，或是茴香酒店這種包含廣告人，卻是在寫退休投資的故事。直到有一天我才發現，原來我看到的這些故事，恐怕都比上班的廣告公司真實，因為我看到的公司，其實其他廣告人，終其一身都看不到，因為我的經驗只是片面的真實，反而他們也能從這類故事中，找到自己的身影。今天讀沒有色彩的多崎作，意外發現，目前很流行的企業教育外包公司，透過村上春樹筆下的紅仔口中道出，要比任何一位企業講師還真實，我甚至推薦從事這行的朋友去讀讀這一段，相信這是作者意料不到的。

紅仔意氣風發的講著自己如何歸納出企業教育訓練外包的點子，作除了不喜歡這樣的工作外，還提問了：包含對社會復仇的意味也不一定，以帶有oustcast傾向的菁英身份。正如作所說的，我也覺得，企業教育訓練，除了有獨特企業文化的公司之外，一般企業的老闆，太過偏愛不思考的雙手，其實只是要訓練個人延伸的手指，這在單一事業、小規模時，並不礙事。可是等到多角化，大規模時，這就會變成一場災難。持平而論，紅仔的觀察室銳利的，與其說企業教育訓練是一種啓發，不如說是不被察覺的愚民教育。透過村上春樹的觀察，其實小說家是百種行業的專家，竟然成立，因為這個觀點，的確是專家級的觀點。

說到企業教育訓練，我也想談談網路創業成功的阿里巴巴，馬雲常常在媒體上分享經營理念，看似非常的怪異與叛逆，其實言論種軸不脫忠心，像是讀金庸小說的或武俠小說的人，優先錄取，或是面對大企業，要擺出不屈服的姿態，這也是要求員工終於企業，不要先忠於專業，免得某類人才被大企業挖走，畢竟業界常態，大企業是比較能吸引人才的，然而，當初精神喊話式的招式，還是非常有趣。當然，阿里巴巴現在也成為頗大企業，換他來吸取優質員工了。這類比較洗腦反智的言論，其實不是怪異，而是故意埋入故事的戰略，我讀馬雲的言論，最喜歡的還是他說，面對大企業，不但要玩，而且要玩到對方很痛苦，例如：小公司降價，大企業要因應，可是這樣損失的利潤比較多，因為市佔率比較高。幫寶適在史古托公司調漲紙尿布價格時，就是以降價來因應，成功提高市佔率，因為一開始損失的利潤，其實沒有對手高。這類好玩的話，背後卻有精心設計的戰略，怎樣讓大家嚷嚷上口，其實非常重要。

回到小說場景裡的管理現場，微笑待客的小姐，會根據來訪客人的份量，來調整笑容，作在書中，果然細心觀察小人物的一舉一動，管理現場不脫人性，一天要微笑數十次，這樣的方法也就可以理解，得要把一些力氣留給重要的來訪者，還有紅仔說明自己可以自由安排時間，也反映出經營者被給予較多的自由，蔣友柏的兩點下班論，大家千萬別當真，因為暗示的兩點老闆就不在，會讓人以為，員工壓力比較小，其實老闆是不必陪著員工上班的，管理制度就是最好的控制機制，可要記住，員工並沒有跟著老闆下班，回家去陪兩隻狗。當然，最後的成敗，老闆要承擔，所以，也不必羨慕。一些細節，讓我看到最真實的管理現場。

最後，我以小說的本質來歸納這類題材的性質，有人說，如果棒球的九局下，會投出逆轉勝的全壘打，大家都會說，這是虛構的，問題是，真實人生中，反而這樣的球賽，不止出現一次。而小說為了要取信讀者，比較會以常理來寫作。這或許就是小說比較真實的原因，經理人在讀管理書之餘，若能從這類場景，體會出管理的要義，應該是管理上，最難也最重要的任務，因為，管理是要拿到真實世界來執行的。

實習大叔的確是一部幽默又能置入性行銷Google的片，至於大家是否能從中學得一些竅門，來改變世界呢？以下就為各位讀者解析，或者下一位億萬富翁正是閣下。

Google大叔片中的魁地奇比賽的飄浮鏡頭

講到創投成功的案例，Google谷歌的確是神奇的例子，主要其起點完全翻轉一般創投案例的模式，通常很多創投案例，強調軟體為主，只要少量的人員和少少的硬體，就可以了，走的也是利基市場，Google則不然，一開始就要求設立六千台全球伺服器，把全球的搜尋引擎使用者一網打盡，而且不預設營業項目，亦即隨時打算進入新的市場，這個策略，後來蘋果公司執行得很徹底，不管是唱片市場、通信市場，甚至3C產品中的零售業市場，蘋果都是說跨入就跨入，搞得有聲有色。正因為創投的商業模式和傳統企業不同，本文聚焦於谷歌如何一步一步改變人們找資料的模式，甚至形塑新的思考模式，而這樣無所不在的模式正是兩位男主角能接觸的Google 實習工作的起點。

從以前就有圖書館找資料的思考模式，我以前待的公司，常常發想創意的好地點就是圖書室，雖然是期刊多、書籍少，還真能挖到不少資料，也真的從這片小海洋找到可用的點子。然而時代改變，連圖書館也不能不擺幾部電腦，連上網路，兩位男主角正是在圖書館這個傳統資料庫，借用電腦來進行Google 面試。鬧的許多笑話也印證了網路的無所不在，即便在紙本的大本營--圖書館也不能例外。正因為資料產生量大到圖書館無法處理，也很可能還來不及印成報紙或書籍，就被明天的資料淹沒。即便能夠印成紙本，堆放資料的空間需求，非常龐大，而翻找這些資料的技術，也斷斷不是美國國會圖書館那套系統可以勝任的，恐怕每項分類下面還是有幾萬份文件吧！於是Google的創辦人Larry Page 和Sergey Brin ，參考圖書館編目系統，發展出一套電腦自動分類系統，可以把資料分配到關鍵字的分類裡，又參考自然界中的獸徑現象，把最常點閱的資料的順序往前移，遂發展出今日所見的Google搜尋引擎。

凡是熟讀聖經的人，大概對於"新人"這個詞不會陌生，指的是重新成為基督徒，是團體中"更新"的人，也是一位重要的新成員，然而，企業界能不能找到新人或新血，關乎企業創新是否成功的關鍵。然而新成員的忠誠度和投入程度不一，如何將大任委託給成員，是很重要的課題。以蘋果電腦的企業，因為高度創新的性質，保密也就更為重要。一個人進入蘋果公司，能接觸的專案只限於自己的工作範圍，iPhone 5 專案小組，則是另一個保密圈，那個員工其實看不到，當公司創新到達這麼極致，應該外界更會好奇，那是怎樣的新產品。

聖經既然是人性的經典，也提到了對新成員的態度。"審判教外的人與我何干？教內的人豈是你們審判的麼？"  保羅透過這兩句話，把基督徒和非基督徒作了區分，也給了不一樣的責任，一個不願意入教的人，連被審判的資格都沒有，更遑論成為團體中的一員，而教外的人，正因為他們不必被審判，自然沒有救贖的機會。蘋果電腦似乎把宗教上的會員制，發揮到極致，要加入蘋果，不僅時間要投入專案，更要把心力完全投入，不可以把發展中的業務機密外洩，即使對象是公司內其他員工也不例外，這樣專注於一個目標，當然更能達到完美的境界，以 iMac專案為例，推出了網路概念的電腦，不僅在工程上，克服了許多磁碟片插槽與光碟機托盤這類累贅，更有透明的外殼與有趣的把手，而賈伯斯回饋給成員的，正是一卡車的新iMac，大家比消費者更早享有這樣的產品，更是一份有意義的紀念品。

因此，要成為一個團體的重要成員，也意味著犧牲與忠誠，忠於專案甚過忠於公司其他成員的信念，為蘋果公司凝聚了巨大的創新能量，下一次把玩蘋果的新產品時，千萬別忘了，這是一組專案成員的努力，而且他們隨時願意為了這個專案，提防著其他員工，這應該也是我們想成為重要組織成員時，該具備的心態。

高徒  2013,4.24