高徒說

教科書很難不寫的案例，明碁不出資購併西門子手機部門，卻倒陪300億，以天數來算，一天虧一億。

併購西門子100天時的意氣風發，完全沒意料到一年內，百億錢坑的事。 圖片 遠見

首先，不出資購併不是新聞，保險公司常常捧著一堆現金，請你購併公司，因為保單都是先收費，不出資不表示不用承擔風險，AIG就是賣出一堆CDS 違約交換保險，結果收的保費遠遠低於理賠金額，這種印鈔機產品在太平時期，收了一堆保費。等到雷曼兄弟地雷爆發，鉅額理賠活活的拖倒公司。同樣的，明碁購併時，承擔了勞退責任，這部分若是財務轉型失敗 (公司事後對於資金不足，用了這樣的術語，就是兩手一攤，我沒錢，當初是裝闊)，必然資不抵債，倒閉收場。聯想電腦收購IBM PC部門，擔心的一定是類似的運營費用，不是只想到IBM招牌可以用5 年，爽爽掛名牌賣電腦。

這裡我引用一下課本﹔

一年前併購該子公司 (高徒按: 德國手機子公司)  時的意氣風發，換來了一年後公司帳面虧損高達8億歐元，合新台幣350億元，平均一天虧損 1 億元。

明碁當初是以不出資方式購併德國西門子手機部門，但最後卻因子公司成本結構改善的速度不夠快，而新產品推出的速度又落後，導致虧損累積擴大，最後必須放棄子公司才能斷尾求生。

(資料來源﹔財務管理概論 東華書局 原始資料整理自﹔今周刊No.511 及 TEEMA 2006年10月)

在 十五歲以上，我只需要大衛英語---成人學英語面面觀 ，我就論過跨文化管理的痛點，明碁貿貿然接下文化不同的手機部門，歐洲的紅酒文化，到底和台灣的紹興酒加酸梅，差距有多大呢？這不是搞笑，外商銀行的面試，可能就有品酒，因為跨越文化門檻，有利於生意成交。西門子的慣用語言也不是不是英語，其管理廣度的擴張，大大超出台籍主管的人生經驗，相信在明碁德語流利的主管應該是屈指可數，Acer 歐洲區主管，選擇義大利人蘭奇，似乎在跨文化的歐洲其必要，也對於由台北直接掌控的原則，做了適度妥協，下放權力。然而在運營之外，有了當地幫手，還有財務風險的問題，當年蘭奇為了業績，就曾往經銷商塞貨，增高的庫存成本，成本控管和人事管理同等重要。隨著個人到台大進修企業理財，我才慢慢意識到，未來風險而非帳面金額，才能真正決定最後的成果，更不是什麼富爸爸書中的正向現金流，就能堵住公司裡面失血性的虧損。公司其實是一堆契約的堆疊，並不會因為換手就前債不理，銀行的放款也會繼續收利息，財務上的槓桿，以及人事費用，再再都是風險，不是什麼優化資本結構就能解決的，以Chrysler 為例，就算公司決定停工，聯邦政府還是得繼續發失業救濟金，這也才引出財政部特別貸款給Chrysler，換取車廠不停工。聯邦政府反而減少支出，創造就業。每日營運的資金，燒錢式的花錢速度，CEO若沒有這樣的動態概念，不可能成功的管理企業。

談到這裡，不出資併購才能上檯面，我不是花了幾個億買下明年的營業額，我是概括承受了明年的薪資與各種應付帳款，李焜耀看到了機會，把握了西門子口中所謂的不出資併購，其實包括了許多出資承諾。包括了明碁承諾會補足勞退預備金，也意味著德國政府明年可以大砍單，不用再大額的用政府採購案救本國企業，因為西門子手機公司已經是外企了。所謂不出資併購，根本就是明碁親手挖的大錢坑，等著隨時爆發資金大斷鍊，後續所謂的財務轉型失敗，還真是美麗的修辭，實際情況就是，明碁沒認知到自己資金不足，硬要吞象，概括承受了西門子手機公司，沒吞成功，反而被活活噎死。向德國政府申請停止投資後，公司通知主管從歐洲撤退時，公司說，可以不拿任何東西，只要能安全離開就好，畢竟當地員工會怎麼想，很難預料。

說到這裡，7-11的特濃拿鐵在呼喚我了，我們要併購，我們更要買入真正的現金流，空轉的生產線，意味著薪資的ㄒㄗㄠㄏㄠ與資產的閒置，就像沈重的稻草，最後一根稻草，是會拖死財務這匹驢子的，CEO 若是財務概念薄弱，老想著不出資就沒有事，一定在不出資購併中，跌一大跤。

高徒

2023.10.2 

養心居