巴菲特提到公司治理時,覺得經理人同時也持股,是比較理想的公司治理模式。當然,會提出這樣的看法,是因為美國企業的管理者普遍轉變成專業經理人,董事已經是不管事的形式治理者。這波金融海嘯,與專業經理人不見得有直接關係,但是,他人的錢 (ohter people's money) 也是經理人會輕忽的經營的原因。金融海嘯的影響,似乎已經到了每個人身邊,連朋友都有人因為買連動債而損失慘重,持有股票的人更是逃不掉破財的命運。這波金融海嘯,與金融界過度的擴張信用有關,雖然過程中,每個人都賺到了錢,卻承擔了不成比例的風險。

也因為這樣的情況,提醒了每個人,要在平常的日子準備緊急時需要的彈藥。如果都沒有多餘的資源,在壞日子就會陷入困境。我的經驗是,通常在順利的時候,一般人不會想到,會有意外發生,一旦意外發生,當然措手不及,在2009巴菲特給股東的信中,又再度提到了流動性的重要 (註)。巴菲特對於企業界負債經的模式,提出看法,他不覺得負債經營提高了經營者的警覺性,他覺得這就像在方向盤上架支刀子,不是駕駛人變得小心翼翼,而是路上隨便一個小石頭,就會車毀人亡。我對於這樣的情況,拿來解讀成經理人拉大經濟規模的手法,當經理人的收入,與市場佔有率成正比時,購併其他公司或舉債經營,都是提高市場占有率的方法。或許有人提出,萬一情況不佳,豈不是完全落空,經理人尤其是執行長(CEO) 都在上任前簽有黃金降落傘 (golden parachute,泛指執行長被迫辭職時,可以以優厚的條件離職),因此,執行長最糟的情況,就是帶著大筆的離職金,安心退休。以雷曼兄弟在此波金融海嘯威脅下,巴克萊銀行出手相救,以17億5000萬收購,最後竟然卡在管理階層的退職金,高達25億,黃金降落傘高於公司價值時,任誰都不會去追認這麼離譜的退職金,如果當初經營階層放棄黃金降落傘,現在的雷曼兄弟就和巴克萊銀行合併了,這些內幕都是事過境遷後才被爆料出來的。

既然執行長的待遇優厚,也不是都沒做事,我想談談一些執行長的強項:購併,花旗集團一直缺少保險業務,花旗銀行與旅行家集團合併,一個是銀行業的大公司,另一個則是保險業的公司,讓消費者可以一次購足,既能理財,又能買保險,也讓花旗集團的市占率提高,Weill是這項併購的主導者。他個人從一家小財務公司起家,到主導整個花旗集團,這又是另一個傳奇故事。這裡我想指出的是,專業經理人已經是企業界呼風喚雨的巫師,要讓金融秩序導正,經理人的責任與規範,是很重要的項目,不能因為金融自由化就任意放鬆。葛林斯潘已經就過去的寬鬆的金融監管,承認個人的錯誤估計。對於美國,放任式的競爭,一直是被強烈主張的,這當然跟幅員廣大,各州狀況複雜有關,無法一體適用同樣的規則,但是這也造成一些經理人抱著僥倖的心理,帶著股東和消費者去冒太大的風險。

說完購併,我再談談黃金降落傘為什麼是必要的,雖然這個點子怎麼想都好像對企業很不利,如果用船來比喻,很多美國大企業,像艘大船,不但不容易開,而且很容易沉,連比爾蓋茲都有,微軟十四天後倒閉的說法,也就是說微軟領先其他軟體業者,只有十四天而已,如果微軟從今天起保持現狀,十四天後,微軟就會倒閉,被其他公司取代。要勸一個人去接這樣的工作,相對的要提出很好的條件。因此,董事先承認,公司經營失敗,可能有許多其他的原因,不會完全歸罪於執行長。因此,黃金降落傘讓專業經理人,安心的接下執行長的職務,不會擔心一個不小心落得一場空,還是能因個人的努力,獲得一定的報酬。

從以上來看,併購與黃金降落傘雖然造成了目前企業短缺現金,岌岌可危,卻也是美國企業能夠靠專業經理人順利運作的模式。未來到底會採用什麼模式呢?企業集團的事業部門都獨立經營?董事變成積極參與的公司治理者?我覺得這都是不太可能的方向。專業經理人的運作模式應該還是主流的模式,或許只能靠這波金融危機,讓董事與經理人都更加謹慎,共同創造出比較可行的模式。學習型組織的定義,就是會自己改變型態的組織,我相信未來的模式,應該也是一種會自我修正的運作模式才對。不再是無限購併與過度依賴黃金降落傘的危險平衡模式。

12.2,2008 朱雀樓  高徒

4.24,2009 修訂

9.12,2009 修訂 

4.10, 2010 修訂 

巴菲特在給股東的信中,提到金融危機就是因為企業的現金少,流動性差,相對的,海瑟威旗下的企業,流動性較比較高,反而成為資金提供者。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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